W świetle wysokiej fluktuacji rodzimej kadry hotelarskiej, spowodowanej brakiem możliwości konkurowania polskich pracodawców z ich angielskimi odpowiednikami w zakresie wysokości płac, powinniśmy poszukać alternatywnych metod jednoczących nasze zespoły pracownicze. 
Nie jesteśmy przecież w stanie podjąć rozmowy o podwyżce z wybierającą się do Londynu pokojową. Nie możemy też zgodzić się na świadome obniżanie założonych standardów naszych usług, wskutek co chwila zmieniającej się kadry. Tak, jak nas nie interesują osobiste problemy naszego dentysty, tak nasi goście w hotelu kompletnie nie są zainteresowani faktem, iż właśnie połowa naszych recepcjonistów kupiła bilet tanich linii lotniczych w jedną stronę. Co więcej, oni również uważają, że płacą za gościnę o wiele za dużo. Rozwiązanie problemów kadrowych na poziomie najniższym jest w pewnym stopniu możliwe poprzez import pracowników z zagranicy. Co jednak ze średnim szczeblem pracowników, np. w recepcji, których doświadczenie i – co tu dużo mówić – poprawna znajomość polskiego oraz innego języka jest kluczowa i niezastąpiona?

Jak więc integrować dziś zespoły, za które jesteśmy odpowiedzialni? Jak wykrzesać iskrę, która będzie w stanie rozpalić ducha zespołu? Skoro uśmiech widać przez telefon, to tym bardziej nasi goście wyczują, czy w hotelu panuje dobra, partnerska atmosfera. Czy ludzie hotel tworzący faktycznie są zadowoleni i dumni ze swojego miejsca pracy. Każdy doświadczony hotelarz i inteligentny inwestor wiedzą, że jeśli do wspaniałej lokalizacji (np. nad morzem albo w górach), super projektu i extra wyposażenia nie dołączy się sympatycznych, otwartych na gości i profesjonalnych pracowników, to biznes może mieć kłopoty. Szczególnie w sferze usług, czynnik ludzki i tzw. human touch są niezwykle ważne. Lubimy przecież jeździć do Włoch, gdzie nawet długie oczekiwanie na posiłek, okraszone jest uśmiechem i śródziemnomorskim luzem. My, goście od razu, choć głodni, czujemy się lepiej.

Rola managerów, którzy kreują relacje interpersonalne w firmie, urasta w tej sytuacji do wiodącej kwestii w funkcjonowaniu hotelu. Niedoświadczony kierownik, nie umiejący łagodzić napięć w zespole i nie budujący silnych więzi pomiędzy jego członkami, może postawić nas w sytuacji konieczności szukania od nowa pracowników do całego, jemu podległego, działu. Współpracowałem z kierownikami, którzy na pochwały właścicieli lub dyrektorów hoteli dumnie wypinali swe piersi, choć faktycznymi autorami sukcesów byli ich pracownicy. W sytuacjach zaś kryzysowych gorliwie poszukiwali pośród podwładnych winnych niedopatrzeń, choć wystarczyłoby im spojrzeć w lustro. Znam też takich, którzy widząc, iż zbliża się godzina przyjazdu grupy, biegną na piętra i pomagają pokojowym w sprzątaniu ostatnich pokoi.

Jaki model zarządzania personelem będzie dziś, w polskich hotelach, optymalny?

Kontrakt czy więź?

Wydaje mi się, że spośród dwóch najczęściej obecnie stosowanych stylów przywództwa, tj. stylu transakcyjnego i stylu transformacyjnego, ten drugi może okazać się rozwiązaniem naszych problemów.

Przywództwo transakcyjne oparte na zasadach wymiany, gdzie podwładni są zwykle nagradzani za realizację poszczególnych elementów planu, może okazać się dziś niewystarczające. Kontrakt pomiędzy pracownikiem a szefem, polegający na wzmocnieniu więzi (np. wypłata premii) pod warunkiem osiągnięcia wyższego poziomu działalności (np. zwiększenia obłożenia hotelu, skrócenia średniego czasu sprzątania pokoi) może zostać zerwany, gdy pracownik uzyska pewność otrzymania wyższych nagród w innym miejscu (i to niekoniecznie w Polsce) za tę samą pracę.

Bazujące na silnym związku emocjonalnym wszystkich członków grupy, przywództwo transformacyjne jest najlepszym sposobem na integrację zespołu. Model przywódcy transformacyjnego wykracza poza standardowe kierowanie ludźmi. Przywódca taki, zamiast nakładać zadania i rozdzielać nowe obowiązki, pertraktuje z podwładnymi jak zrealizować określony plan i wytwarza presję, iż to oni sami przejmują zadania do realizacji. Idee, które przyświecają przywódcy transformacyjnemu zostają zaszczepione przez niego członkom zespołu tak dokładnie, że wszyscy podwładni są przekonani, iż to są ich własne idee. A to powoduje, że grupa jest pchana do przodu potrzebą realizacji misji, którą nakreślił przywódca. Potrzeby firmystająsięichwłasnymi wyzwaniami. Zespół już nie „chodzi do roboty” tylko traktuje każdy dzień pracy jako okazję do zbliżenia się do celu.

Szczere i emocjonalne związanie z celami firmytonajlepszepaliwonapędowedlakażdego zespołu pracowników. Paliwo, któremu nie dorównają żadne inne, charakterystyczne dla zarządzania transakcyjnego komponenty, jak premie, dodatki, podwyżki czy najbardziej skomplikowane systemy motywacyjne. To właśnie przywódcy transformacyjni, jak żadni inni liderzy, umiejący (świadomie lub często bez udziału świadomości) znacznie podnieść wewnętrzną motywację swoich podwładnych są, w stanie zawalczyć z „wrogami” zza oceanu.

Rola dyrektora

Opinie o koncepcji zarządzania transformacyjnego, przekazywaniu wizji, zarażeniu całego personelu pomysłem na biznes przedsiębiorstwa będą jednak zdecydowanie różniły się – w zależności od stanowiska zajmowanego w korporacji. Z pewnością im wyższa pozycja zajmowana w hierarchii organizacyjnej, tym większa wiara w powodzenie tego rodzaju metod zarządzania personelem. Dyrektorzy generalni to właśnie osoby, od których cały proces transformacji idei powinien się zaczynać. Oni właśnie, z obowiązku niejako, muszą w powodzenie tych mechanizmów wierzyć.

Osoby umiejscowione gdzieś u podstaw struktury organizacyjnej będą miały pewien dystans do przychodzących z góry dyrektyw. Jeżeli nie są one przekazywane we właściwy sposób, to pracownicy mogą po prostu wyłączyć głośniki firmowegoradiowęzła(jaktomamiejsce czasami w firmieprodukcyjnejmojegokolegi z Torunia). Jeżeli tylko tak będą przekazywane nowe idee, to możemy być pewni takiej reakcji personelu, który z zasady będzie zawsze przeciwny każdym zmianom w firmie.

Jak zatem wpływać na to nastawienie pracowników? Jak spowodować, aby potrzebne zmiany zostały zaakceptowane przez tych, których przede wszystkim będą dotyczyć?

Wiodącą kwestią jest sposób przekazywania informacji o zmianach. Jest to fundamentalna sprawa w każdej organizacji, bez względu na jej wielkość. No właśnie, zastanawia mnie, dlaczego sprawy transformacji idei rozpatruje się – w większości przypadków – w odniesieniu do dużych korporacji. Na pewno w wielkich międzynarodowych organizacjach jest to wyzwanie zdecydowanie większe, niż w małych, kilkunastoosobowych firmach.Conieoznaczajednak, że tam podobny problem nie istnieje. Zwracam przy tym uwagę na sposób dystrybuowania wizji przedsiębiorstwa. Można to robić przy pomocy radiowęzła, zarządzeń czy informacji dostępnych w internecie. Są to faktycznie najszybsze i najprostsze metody. Chciałbym dodać "najtańsze", ale z punktu widzenia osiągniętych efektów z pewnością nie są one najtańsze. Bo jeżeli bezskuteczne, to każde wydane na nie pieniądze będą powiększały ogólne koszty transformacji.

Wyjście z gabinetów

Z personelem trzeba być, aby zrozumieć jego zachowanie. Ingvar Kamprad, właściciel sieci sklepów IKEA, nie dlatego lata samolotami w klasie ekonomicznej, ponieważ nadal wierzy w ideały szwedzkiej socjaldemokracji lub – jak twierdzą nieprzychylni – jest wyjątkowym snobem, ale dlatego, że jego sklepy odwiedzają zwykli ludzie, których może spotkać właśnie w tej klasie. Zrozumienie ich potrzeb, charakterów, ambicji pozwala mu lepiej kierować swoją firmąioferowaćprodukty,którychpotrzebują.Niedostępny dyrektor organizacji z pewnością nie będzie w stanie nawiązać porozumienia ze swoimi pracownikami, rozwiązywać codzienne problemy i pchać hotel do lepszej przyszłości. Szef firmyprodukcyjnej,któryniewidziałhaliprodukcyjnej od środka, nie będzie mógł wytłumaczyć swoim ludziom decyzji o zmianie organizacji procesu produkcji. Każde zmiany będą spotykały się z oficjalnym(lub nieoficjalnym)oporempersonelu.

W Hotelu Filmar, aby usprawnić prace pokojowych, wysprzątałem samodzielnie kilka pokoi. Od tego momentu pracownicy housekeepingu zaczęli rozmawiać ze mną jak z członkiem ich zespołu, choć w ślad za moim sprzątaniem pojawiło się kilka nowych zarządzeń. Najłatwiej zaszczepić nową ideę, gdy pokaże się na własnym przykładzie, że tak właśnie jest lepiej dla organizacji, a więc i dla poszczególnej jednostki ją tworzącej. Nie można też ograniczyć się do codziennych krótkich briefingówlubcotygodniowychodprawmenadżerskich. Przekazywanie nowych treści musi następować w sposób ciągły. Idea firmymusibyć transparentna i widoczna w stosowanych procedurach. Jeżeli stawiamy w łazienkach kartoniki z informacją i zachętą do oszczędności wody, to powinniśmy faktycznie przekazać co miesiąc jakąś kwotę na ten cel. Jeżeli piszemy w wydawnictwach firmowych,żewszyscy– łącznie z dyrektorem hotelu – stanowimy zespół, a potem nigdy nie udaje się dyrektorowi i kierownictwu zjeść wspólnie z pracownikami obiadu w kantynie, to każdy zauważy, że coś tu nie gra. Możemy okleić wszystkie pomieszczenia personalne informacjami o wizji firmy,wydrukować tysiące broszur poświęconych tej tematyce, zorganizować dziesiątki spotkań z zarządem, a gdy w trakcie codziennej pracy osoby zarządzające nie będą postępowały według tych zasad, to działania te nie będą miały najmniejszego sensu. Jak w każdym procesie zarządczym trzeba też być czujnym na tzw. feed-back. Szczególnie w dużych korporacjach ta informacja zwrotna, z dolnych warstw struktury organizacyjnej, jest niezmiernie ważna.

Zagraniczne sieci hotelowe stosują zasadę, iż personel składający się z miejscowych pracowników musi być zarządzany przez fachowca-obcokrajowca. To były dobre rozwiązania na lata 90. w Polsce. Obecnie jednak polska kadra kierownicza jest na tyle merytorycznie przygotowana do pracy, aby z powodzeniem zapewnić dobre funkcjonowanie hotelu w zgodzie z procedurami przyjętymi w całej organizacji.

Pracując w dwóch dużych międzynarodowych korporacjach miałem dwa razy za szefów obcokrajowców, kompletnie nieprzygotowanych do pracy w polskich realiach. Ich fachowość przypominała pojawiającego się ostatnio w mediach, książkach kucharskich i reklamach kucharza (ich ziomka zresztą) gotującego tradycyjne potrawy z kuchni francuskiej na bazie… Knorr’a. Marketing zastąpił wiedzę merytoryczną, a to spowodowało oderwanie od rzeczywistości. Jak pracownicy obserwujący zagubionego dyrektora mają integrować się z ideami firmy,przez niego przecież reprezentowanej?

Wprowadzając nowe priorytety musimy mieć kontakt z każdym szczeblem nowej struktury organizacyjnej w celu dokonywania ciągłych korekt w przyjętej strategii. Tylko takie rozwiązanie gwarantuje utrzymanie standardów, powtarzanych bez względu na położenie nowego hotelu.

Na koniec możemy sprawę trochę skomplikować rozważając kwestie transformacji zarządzania w odniesieniu do umów outsourcingowych i franczyzowych – i to nie tylko z powodu użycia słów obcego pochodzenia. To, że umowy franczyzowe to ciekawe i sprawdzające się pomysły w podróży nowych rozwiązań, przez różne państwa i kontynenty, to jest dla nas jasne, gdy obserwujemy sukcesy sieci Mc Donalds, Pizza Hut czy Coca-Cola.

Przyjęcie jednak rozwiązań outsorcingowych to z pewnością "wyższa szkoła jazdy" zarządzania. Bo jak tu związać z nami pracownika, któremu kto inny płaci pensje?

W listopadzie zeszłego roku, gdy spotkałem się w paryskim hotelu z jego dyrektorem w trakcie wyjaśnienia sytuacji, która polegała na znalezieniu w pokoju mojej otwartej i przeszukanej walizki, okazało się, że firmazapewniająca sprzątanie pokoi skierowała w ten dzień zupełnie nowego pracownika. Bez świadomości, z kim faktycznie pracujemy, utrzymanie naszych procedur i rozwiązań jest niezwykle dużym wyzwaniem. To hotelowe procedury nasi pracownicy powinny uznawać za najważniejsze, a nie te, które narzuca im ich faktyczny pracodawca. I nie piszę tych słów na podstawie moich domniemywań, tylko faktycznej autopsji. Współpracowałem już z outsorcingowanymi pracownikami działu służby pięter, księgowości, ochrony i marketingu. Sam, w obecnym hotelu, rozpoczynałem pracę jako outsorcingowany dyrektor. Już po trzech miesiącach podpisałem bezpośrednią umowę z właścicielami.